与其他行业相比，纺织行业信息化起步早，管理信息化作为主要内容，应用面宽，有广泛基础，由点到面，由局部到全局，已经经历了四分之一世纪。但其间随企业效益和市场环境的变化有很大起伏，既有成功的经验，也有失败的教训。回顾纺织管理信息化的二十五年的发展历程，总结经验，有利于加速推进信息技术改造传统产业的进程，实现跨越式发展。
    这一发展历程大致分为四个阶段：
    1 、起步阶段（1978-1985） 作为传统行业，纺织业的信息化建设起步于上世纪70年代末期，甚至最早可以追溯到1975年上海手套一厂手套机计算机群控。而管理信息化则从1979年开始，纺织企业将计算机运用到企业管理中，如上海国棉22厂、上海织布六厂部分机台使用国产JS10计算机进行织机监测。1980年，纺织科学研究院使用DJS130计算机为北京国棉三厂进行实验室数据处理。1982年，纺织设计院使用进口Z80微机为北京国棉一厂开发微机配棉软件，得到很好推广。 随着PC机、单板机等技术的出现，一些试点企业开始建立整个车间的监测系统和单项管理信息系统，如京棉一厂与纺织设计院、北京纺织研究所、纺织科学研究院等单位合作，开发了织布车间监测系统、细纱车间监测系统，后来开发了基于微机局域网的管理系统，在“六五”期间影响很大。 这一阶段虽然取得成果不多，却起到了计算机应用启蒙的作用，播下了信息化的种子。

    2、应用推广阶段（1986-1995） “七五”“八五”期间，我国纺织工业经历了建国以来最快的发展时期，信息化建设越来越引起各级政府的重视，对信息化项目给予了拨款和银行贷款的支持，信息技术应用得到普及推广。政府有一个重要规定：企业要升级为国家二级以上企业必须实现计算机管理！推动力不能说不大。 据1990年和1996年行业管理部门的两次调查，开展信息化项目的企业占当时企业总数的25.8%，北京、上海等大城市达到52-56%，遍及棉纺、化纤、纺机、印染、针织等行业，几乎全部是国有大中型企业。投资百万元以上的企业有近60家。 约70%的项目属于管理信息化，形成了一个高潮。MIS取得显著效果的有棉纺行业的山东临沂棉纺厂、山东曲阜棉纺厂、上海十二棉、石家庄一棉、石家庄四棉、湖北蒲圻棉纺厂、沙市棉纺厂、郑州五棉、郑州六棉、洛阳棉纺厂、大连金州棉纺厂、青岛六棉、邯郸三棉、西北四棉等；针织行业有北京三针、天津针织厂、上海十二针等；化纤行业有仪征化纤厂、营口化纤厂、鞍山化纤厂；纺机行业的经纬纺机厂、上海二纺机、郑州纺机厂、纺科院化机厂；以及北京毛巾厂、包头鹿苑羊绒厂、常州东风印染厂等。 这些项目一般采用微机局域网或多用户小型机模式，自行开发或合作开发应用软件。国内财务管理软件逐步为企业所采用。如地处偏远山区的临沂棉纺厂在专家的指导下，采用PLAN2000局域网，使用DbaseII软件开发了覆盖全厂的MIS系统，不能不说是个奇迹。纺织部计算中心基于当时先进的UNIX平台，使用4GL为北京三针开发了MIS ，随后推广了八家企业，取得十分可喜的成果。 90年代初，MRP、MRPII等软件产品首先进入纺机企业，其中作为国家863项目的榆次经纬纺机厂应用InfoPower软件获得成功，并逐步开发出自有知识产权的软件。该厂当年的开发人员早已走出了小城榆次，成为遍布全国的ERP公司的骨干力量。棉纺厂也搞过一些试点项目，如德国纺织MRPII软件TEXIS已做了本地化开发，但因试点企业效益滑坡未得到应用，现在回想起来十分可惜。 自动监测在原有基础上有一定进展，但未能形成可以大规模推广的技术和产品。织机监测应用较好的有上海十二棉、石家庄一棉、西北五棉、沙市棉纺厂等；北京一棉、上海十二棉等开发了车间能源监测系统。 这一阶段的主要特点是在政府推动下，企业兴起的计算机技术普及和推广的热潮，对管理信息化起到了极大的促进作用。但限于当时的信息技术发展水平，应用领域和项目之间缺乏联系，系统之间信息很难共享。更深入地分析，由于缺乏先进的成熟的管理思想指导，企业需求不明确，总体规划未受重视，许多项目没有取得预期的效果。
    3、转变阶段（1996-2000） 纺织工业的信息化建设在“九五”以前一直是国家立项，和企业一起投资，企业实施。随着国有企业改革的深入，逐渐过渡到企业成为项目的投资主体和实施主体，根据自身的切实需求，自主选择项目，完成了变被动为主动的根本性转变。贷款约占整个项目投资的38%左右，拨款只占2%，绝大部分是企业自筹。 在此期间，出现了1994年开始的纺织工业连续6年亏损，企业效益滑坡，因此和其他行业相比，资金投入严重不足，影响了信息化进程。这种情况从1999年开始出现转变。1998年到1999年，国家的压锭改造和减员增效政策，使全行业扭亏为盈，2000年开始盈利。 有些MIS项目由于种种原因，比如观念和认识的问题、选择开发商和软件的失误、企业的技术人才流失等等，没有发挥应有的作用。有些很好的系统，经过验收鉴定后，却停止了运行。这些教训值得很好地分析和总结。 1996年，纺织信息中心开展了全国纺织企业信息化调查，分析了行业现状和发展趋势。随后制定了纺织企业管理信息系统开发规范，都是总结工作的一部分，是意识转变和观念更新的结果。 值得注意的是，随着ERP概念的引入和普及，新开的项目开始采用商品化MRPII、ERP软件，如山西三维集团采用了四班公司的MRPII，开纺织企业应用商品化管理软件之先河。这种新管理思路吸引了企业，因为自行开发都是依据现行的管理模式，用计算机来代替手工的方式。而商品化软件的引进首先要依据新的管理思路对业务流程进行重组，再由软件系统实现。 因特网技术的飞速发展是这一时期的另一个热点，对纺织行业信息化是一个强有力的推动。1997年，国家纺织工业局建设了“中国纺织经济信息网”，向全行业提供信息服务。据2000年底统计，纺织生产企业建立网站的有6000多家，提供行业信息服务的网站有100多家。由于出口占据了整个纺织行业相当大的比例，电子商务的运用将为广大纺织出口企业尤其是中小企业带来新的机遇，也带来管理信息化新的需求。尽管这一热潮很快回落，但对管理信息化的冲击效果是长久的。 另一方面，因特网技术为管理信息系统提供了全新的平台和开发工具，逐步解决了长期存在的信息交流和共享问题，使管理信息化的水平上了一个新台阶。

    4、发展阶段(2001-今) 在2000年纺织全行业整体扭亏之后，尤其是2001年11月中国加入WTO之后，企业信息化需求明显增长，即使一些“九五”期间信息化应用薄弱的行业（如服装、家用纺织品）、企业（如民营企业）、地区（如中西部地区），也纷纷做了信息化可行性分析、规划和应用调研。当然，这里存在政府和行业组织大力推动的因素，但主要取决于企业对入世后国际竞争日益严峻这一发展趋势的清醒判断。 最近三年纺织管理信息化发展很快。根据不完全估计，上百家大中型企业实施ERP系统，遍及棉纺、毛纺、针织、化纤、纺机、服装等各个行业。企业在多年应用经验的基础上形成了这样的共识：纺织信息化中管理信息化是重点，其中应用软件是核心，选择合适的合作伙伴是关键，采用商品化ERP软件是趋势。

    仪征化纤公司在中石化的统一规划下，以国际接轨的方式，成功实施SAP的ERP，切实实现了这一大型国有企业的物流、资金流和信息流的三流合一； 黑龙江龙涤集团在实施ORACLE系统过程中，紧密结合了企业管理体制改革，实现了企业的经营管理模式再造和业务流程重构，建立了有效的制约制衡机制； 美特斯邦威集团用自行开发的ERP管理遍布全国的1000多家专卖店和100多家加工厂，及时调整经营决策，取得明显经济效益； 保定天鹅化纤应用金蝶K3系统在信息高度共享和集成的基础上，达到了全面统一的管理，大大提高了整体管理决策水平； 深圳中冠纺织和中纺达公司密切合作，达到公司内部信息资源共享，提高办公效率，实现了透明化管理，使传统的经验管理上升为科学管理。 常州蕴尔芬公司使用Intentia的服装解决方案，在服装这个竞争空前激烈的市场上，加快了反应，获得了先机。 山东德棉、绍兴恒柏、深圳捷德纺织、北京雪莲羊绒、杉杉服装、安徽飞亚、无锡一棉、江苏利泰、厦门翔鹭、北京绅士等数十家企业都搞了ERP项目，取得了很好的经济效益和社会效益。上海三枪、江苏华芳、洛阳白马等重点项目也正在实施。 纺织行业ERP供应商有国际知名公司，如SAP、ORACLE、Intentia等，主要用户是大型化纤、服装企业；国内知名公司有金蝶、用友、浪潮通软、和佳、利玛等，用户涉及棉纺、毛纺、化纤、纺机、服装等企业，有的正在开发针对纺织各个行业的软件版本。另外，许多专业化软件公司发挥各自优势，积极开发具有行业特点的软件，如中纺达、常州企友、和创科希盟、北京同灿面向棉纺企业、希门面向纺机企业，浙江华瑞面向化纤企业，杭州爱科、银河泰克面向服装企业，中纺达、杭州开源面向印染企业、南京亿格面向针织企业等。 在这一阶段，在企业自身需求的基础上，ERP的应用得到实质性的发展，总体上在制造业行业中处于中等水平。企业需求明显增长，对产品的选择呈现成熟和理性，更加注重实施效果和投资效益。

    纵观二十五年，纺织管理信息化平稳前行。由于我国纺织业存在地域、行业、企业的差异性、发展不平衡性，从而决定了管理信息化目标需求的多样性、推进步骤的渐进性和实施过程的艰巨性。目前尚未形成在行业中有影响的、有用户群的主导产品，最主要的是缺乏适合纺织企业生产经营特点的行业化产品。成功应用的系统中，财务软件、进销存管理软件居多，用户企业重视的作为ERP重要部分的生产制造管理，一般只有简单的计划和统计功能，或者定制开发，难以推广到其他企业，即使国外软件也存在这一问题。这些问题有待于在今后几年中解决。

    对于今后纺织管理信息化的发展，有两项建议必须提出： 1、行业版本有利于应用和推广 希望ERP厂商意识到巨大数量的纺织企业所具有的市场潜力，在行业管理部门的协助下，选择龙头企业作为试点，投入力量，在两三年内开发出符合纺织某些重点行业（如服装、化纤、棉纺）特点的行业版本，适合这些行业企业的生产流程、生产类型、制造方式，覆盖从原料生产（如化纤）到最终产品制造（如服装）的整条产业链。同时，ERP对内应与生产车间的自动监测、自动控制系统相连接，能在线采集数据；对外通过因特网实现更大范围的信息网络、营销网络和电子商务。近期SCM、CRM逐渐走向成熟，结合纺织各个行业上下游衔接紧密的特点，形成广义的供应链管理系统和电子商务平台。 象ERP这样面向制造业企业、面向生产过程的软件产品应该形成自己的行业特点，这不仅有利于企业选择和应用，也有利于市场推广。现在一旦问某软件的特点，厂家往往说“面向各种行业”，“适合各种企业”，实际等于什么都没说，用户不得要领，无法选择。而“行业百强企业有XX家应用了我们的软件”具有何等的说服力。想用一个版本把所有的行业都套进去，这是市场还不规范的表现。ERP总体市场扩大，势必走向行业市场细分；部分管理软件产品从通用走向专用，和当初由专用走向通用一样，是发展的必然。纺织行业市场的特点给厂商留有较大的空间。 2、提高咨询实施水平 有了行业版本，还必须有专业实施队伍才能保证项目的成功，因此有“三分软件，七分实施”的说法。纺织大中型企业中有的有信息管理部门，可以进行需求调研、方案设计、软件选型，甚至自行开发软件，但最近几年这部分人才流失严重；而大部分小企业很难有这样的IT专业人员，这是企业实施ERP的致命伤。

    对于实施方式，有的采用国外ERP软件的企业与专业咨询公司合作，有的请了高校教授、业内专家做管理咨询顾问，参与的程度不同，主要起项目前期推动和协调作用；大部分由软件厂家的技术人员承担管理咨询和实施工作。而一家德国咨询公司----奥伽系统(Orga System)公司，专门给纺织企业做MRP软件的实施顾问，在欧洲的纺织厂很有影响。它的顾问大多数不是计算机或软件技术人员，而是纺织工艺工程师、经济管理人员，积累有丰富的相关企业项目实施的经验。而且相当部分不是公司的正式雇员，而是公司固定联系、临时聘用的专家。公司根据项目的行业、规模和不同要求，聘用不同的人员，达到专业咨询的目的。这种方式可以作为国内咨询公司和软件厂商的参考，充实有深厚行业背景的专家队伍。 ERP厂商必须加强现有的管理咨询、系统分析和系统实施队伍，充实行业专家，提高专业化水平，形成科学、完善的ERP软件服务体系。对于知名的大型软件企业，咨询会逐步独立于软硬件产品，向企业的经营管理咨询拓展，本身就成为产品，成为品牌，成为新的盈利点。同样，与专业咨询顾问公司或行业中介组织合作也可以达到较好效果，而且成本更低。 来源: 作者:吴迪 《世界计算机》