过去在工业经济时代的商业规则、“科层制”管理模式和以制造资源计划MRPⅡ应用为主的管理手段已经不再适应于今天电子商务下企业的发展，甚至影响到企业生存。为了适应以“顾客、竞争和变化”为特征的外部环境，企业必须进行管理思想上的革命、管理模式与业务流程上的重组、管理手段上的更新，从而在全球范围内引发了一场以业务流程重组BPR为主要内容的管理模式革命和以企业资源计划ERP系统应用为主体的管理手段革命。

　　1.大型企业离不开ERP管理系统。

　　ERP并不仅仅是财务模块。集团在部署了财务、销售、生产系统以后，又根据实际需要部署了资产管理、物料管理、生产计划、人力资源、项目系统等模块。注意，由于每家企业的具体情况不同，管控方式不同，信息化程度不同，所以ERP系统需要逐家企业去部署实施，每家企业从沟通到实施到培训，至少需要十几个人干半年。

　　2.ERP的实施和维护、调整是一个长期工作，不会一蹴而就。

　　当ERP中的数据积累到一定量级时，集团发现可以进行更精细化的管控。于是集团建立了数据总线和数据仓库，统一从ERP中读表，把项目号、订单号、资金、成本、投资计划、利润中心、成本中心、生产计划等信息都抽取到数据仓库中，为其他业务系统提供数据接口。

　　3.当ERP贯穿了公司运营后，公司其他业务系统需要读写ERP数据。

　　集团做了数据仓库以后，发现仍然面对着海量的数据，生成一张报表仍然需要10分钟以上的时间，如果要看几十张报表并从中发现问题，那会计部门只能老老实实的等下班。于是集团准备部署HANA，把数据库放在内存里，这样才能高效的对数据进行分析，及时做出正确决策。

　　4.深入了解大型集团业务并能解决ERP问题的专家是最有价值的。

　　集团建成了HANA以后，本想松一口气，但忽然发现在企业经营过程中出现了越来越多的管理问题。随便说几个：计划和预算能和实际情况同步对比么？物料管理中存在动力互供的情况如何做分摊？同一个报表从FI模块和CO模块取数，数据不一致怎么回事？ERP越使用，会发现存在越来越多闻所未闻的问题，找谁解决？

　　5.深入了解大型集团业务并能解决ERP问题的专家是最有价值的。

　　ERP厂商极其没有节操的每年收取授权费，视用户数不同，一年数百万乃至上千万。集团非常不爽，于是陆续减少ERP用户数，改为开发ERP-Surrounding System。但是集团管理层不可能做出更换ERP系统的决策，因为迁移ERP系统太可怕了。

　　6.做ERP系统的销售需要响应新兴企业的个性化业务服务需求。

　　对服务的重视，源于竞争的激烈。业务的销售量会下降，ERP乙方必然会希望通过服务费的收取提高收益。同时，因为ERP基础模块的同质化越来越大，使厂商要通过开发新的功能点以扩大差异化，提升竞争力。同样的原因，操作界面会变得更为容用。

　　不管是ERP厂商还是ERP客户，都为ERP的发展做出了巨大的贡献。随着移动ERP的到来，很好地解决了企业的业务流程，摆脱了固定办公的限制。ERP被认为是21世纪第二个十年的最有力的信息化工具，那么很显然，ERP的发展前景是非常光明的。