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中小企业信息化实务及营养配方

时间:2017-10-31 11:11:37 阅读:

    2001年4月1日至2002年3月31日的财年对联想及整个IT业来说都是严冬,但联想仍取得了收入增长3.2%,利润增长42.9% 的佳绩。柳传志谈联想“过冬”五大秘笈,其中有两条与信息化建设密切相关:一、快速响应市场,而不是按计划备存货,避免了库存积压,保持了良好的库存周转,没有增加呆坏帐;二、提高了企业管理的能力,企业内部的信息化建设大大提升了企业竞争力。从1998年开始,联想为内部信息化投入超过几个亿,通过实施ERP和SCM,联想的库存周转从27天缩短到22.5天,资金周转率显著提高。2002年度联想进一步加大了内部信息化投入,希望继续改善存货周转能力等竞争要素,以对抗其主要竞争对手——戴尔的冲击。戴尔的快速周转能力和赢利能力给联想带来了巨大的压力。


    从联想案例可以看出信息化对企业的价值是不可或缺的!联想是大企业,又是IT公司,有技术基础,中小企业如果没有这样的规模、人才队伍、资金实力和管理基础,将如何实施信息化?是要向联想或其他国内外用户一样地按部就班,还是有捷径可寻呢?


    首先我们需要了解对于中小企业来说,信息化如何帮助企业优化管理。信息化内容非常宽泛,涉及企业的方方面面,联想投入了这么多的时间和金钱也只完成了信息化进程的几个方面而已,还需要持续不断的投入,那么中小企业在进行信息化建设时应该重点考虑哪些方面呢?信息化是为了解决企业存在的问题,解决企业的主要矛盾,为了有效提升企业效益,因此应从关系到企业效益的关键点入手,中小企业实施信息化应着重考虑以下四个方面。


    一、企业内控与信息集成


    企业内控强调的是对物流过程的财务控制,而非结果的控制。传统情况下,虽然很多企业实现了财务电算化,但是这种财务管理是对物流结果的管理。往往在物流工作结束之后单据才能被提交财务做帐,这样势必耽误时间,因为各部门之间记台帐的时间和粗细程度的不同,而导致部门之间说不清业务过程和细节,通常要到下个月上旬财务结帐后才能反映出本月的汇总问题,而反映出的问题往往也是混淆的、置后的,并不是及时准确的。这会导致内部投机和客户结帐问题。


    某彩电生产企业在98年的分公司审计过程中,发现一张单据有问题,单据的财务数据是“批发180台彩电”,而实际上是由若干单零售组成的,这中间就存在批发与零售的差价问题。该公司的案例说明财务得到的物流结果单据有可能是经过人为加工的。不论是否使用计算机,对结果的控制都不能保证数据的准确性。


    缺乏对物流过程的管理使企业内部,销售、仓储、财务、采购之间不能一一对应,还可能造成企业与客户间的业务往来(发票、发货、收款及合同的执行等)不能一一对应,影响结算。某电器公司的业务员去商场催款,他请商场经理吃饭,酒足饭饱之后,业务员掏出一张帐单说“贵商场还欠我们48万的货款,希望……”,商场经理边剔牙边从口袋里拿出一张白条“这事好办,你看,这是你前任给我的欠条”,接着又拿出一张“这是你前任的前任给我的欠条。以前你们的货出了问题,退回去了,却一直没有换回来,要结帐可以,两张欠条共计52万,你们给我补4万的货就行了。”这位业务员自然是要不回这笔帐了。因为缺乏过程控制,本来就与客户对不清帐,再加上人员变动后,信息进一步遗失,对帐和结帐也就更难了。


    对结果的管控容易使企业内部滋生投机现象。某电器企业在行业全面价格战中,多次实行降价策略,在每次降价过程中都要给经销商进行降价补贴(也就是所谓的价保),因为不能及时了解经销商的库存,补贴额超过实际库存,造成巨大亏损。


    这些现象的根源就在于各部门业务之间没有建立起基于业务流程业务过程的信息集成和共享机制,体现在信息化方面就是“信息孤岛”。很多企业已经实施了信息化,包括财务、销售、库存、制造等方面,但是如果这些信息化只是服务于各个单位各个部门,它们之间没有直接联系,相当于只是把以前手工的工作和现象实现了信息化的管理,其实质还是“信息孤岛”。所以企业实施信息化/ERP的重点工作就是要建立资金流对于物流过程的信息集成控制系统,其实质是将企业按照职能块划分的业务管理,转变为按流程划分的业务管理。


    二、生产制造的材料管理与计划管理


    企业要提高利润率,就要降低成本,因为产品成本中材料成本所占比率一般大于75%,所以生产制造的物料存货管理就十分重要。


    企业对库存管理、物料管理的重视程度也在提高,以往仓储部门的老弱病残、关系户都不见了;有些企业物料组织管理表面上也做得很好,企业仓库管理很好,台帐很清楚,货物码放整齐,盘点准确,但是断货和积压现象依旧不断出现。问题的根源是存货的管理是在动态过程,而目前的管理和信息还是孤立的静态的。要解决根本问题,就要使所有物流信息集成起来,管好物流的过程。


    制造管理是企业物流综合资源的协调和管理,包括仓库的存货数量、采购的在途数量、销售、生产的已确认分配数量、车间在制数量/工序库存数量、待检验数量、已出库数量,还有资金占用情况等。各种数据相互关联、协同变化的动态数据管理转变了传统的企业计划管理方式。通过物料需求计划(MRP)系统达到是销、产、供物料信息集成,使生产过程既不出现短缺,又不积压库存,力争做到“不多不少不早不晚”的理想境界,实现了资金流与物流的信息集成,提高了企业整体效益。


    企业进行MRP管理的一个要点是必须按照部件组织物料和生产,千万不能按照计划台套组织物料和生产。计划经济的产物不能灵活适应市场需求的变化,往往会导致存货物料的上升。


    我们一再提到信息集成,这是管理信息化必要特点。ERP的实质是两个方面的信息集成,一是资金流对物流过程的集成,另一方面在制造环节存货和物料变化过程之间的集成。


    三、供应链存货管理


    企业的生产和营销计划更多是由市场决定的。因为为了追求生产计划与市场营销计划的“不多不少不早不晚”,光有内部管理自然不够,还应注重外部管理。必须做好对上下游企业存货情况的了解,才能能准确地制定计划,保持产销通畅,这就是供应链的衔接问题。企业既要避免断货恐慌,又不能造成库存积压。客户的消费心理变化越来越快,产品的生命周期也越来越短,小到手机大到大汽车的款式都在迅速更新,消费差异性的变化加上各种各样的不确定因素(如供应商的供货是否及时,服务商的运输是否到位,客户要求的变化等),都会造成安全库存的积压。供应链信息化管理系统就是为了更快的了解变化,更快的准确补货,更快的调整库存……在供货服务水平不降低的情况下,降低安全库存,提高周转能力和经营效益。


    因为供应链信息不畅,造成某保暖内衣企业北京分公司旺季产品积压。去年圣诞节那天该公司进货15万,之后又进了3次共45万保暖内衣。谁知去年北京暖冬,圣诞节那天最冷,新进的4批保暖内衣没有销售出去,在加上零售商原有的40万库存,共导致了100万的积压,只能第二年半价帅货,损失惨重。如果该公司能尽早了解到第一批15万货品和零售环节的40万存货还没卖掉,就不会随后多次进货,正是因为没有及时了解前端经销商存货信息,才导致了严重积压。


    供应链中的不确定性导致存货风险。不确定性的构成包括材料供应商库存的不确定性;物流等服务商响应能力的不确定性;客户(订单)需求(when / how many)的不确定性的影响大。这些确定性的压力都集中在安全库存。SCM的核心问题就是用IT手段降低不确定性,用信息替代库存。如何做到有效的供应链管理,原则是产品不卖到最终消费者手里,就不能视为有效销售;必须保持整个链条的畅通。

市场竞争的态势越来越严峻,这就要求企业进行供应连链管理,提高周转能力。在一些消费品行业价格激战的背景下,如果没有周转能力做支撑,企业很难立于不败之地。


    在信息时代,决策者的聪明程度与信息量有关!企业智慧与所掌控的信息量相关。市场竞争日趋激烈的今天,感性的拍脑袋决策风险极大,竞争已经不在产品和厂商之间进行,而是在整个上下游企业供应链条之间展开,未来竞争是价值链的竞争,核心能力不仅来自企业内部,也要看整合整个产业链的能力。国外企业信息化已经进入供应链时代,必将影响中国的企业管理,我国企业也必须思考如何加快整体供应链条的反应速度和竞争能力,参与国际化的竞争,迎接WTO带来的挑战。


    四、财务预算与资金管理


    规范化企业的基本运做要求预算、决算,要求财务运做能够有效性体现管理水平和经营风险,尤其是一些民营企业会同时办多个厂,更倾向于资金和资本的管理。对于投资者而言,投资管理的一些常见控制点包括资金的运用分析、资金的趋势分析、资本的投资回报分析等。信息化可以帮助企业实现有效的财务预算与资金管理,财务管理是信息化的基本要素。


    信息化可以帮我们解决经营管理中的瓶颈问题,那么什么才是适合中小企业的信息化呢?中小企业需要什么样的信息化?

中小企业的管理基础要求“简单实用”的信息化。中小企业要尊重自身管理基础,一味追求太复杂高级的信息系统,往往会造成尴尬局面。复杂的、昂贵的、高深的却未必是适合的,适合的才是最好的。ERP来自于西方管理思想,简单按西方管理模式套用于企业却是行不通的,中小企业需要灵活好用的系统。


    企业的管理需求和竞争压力要求“营养全面”的信息化。医学专家指出中国人需要80毫克的钙以保证身体健康,中国人的饮食结构只能保证每日60毫克钙的吸收,而如果每天喝一杯牛奶,就可以补充另外20毫克所需的钙,这就是营养配方的概念。中小业信息化也需要这样的“营养配方”,信息化要做到各个方面有效结合。不是简单上ERP软件,企业还需要ERP以外的其他管理内容,比如CRM、SCM、OA等等,而且要做好软件系统之间的衔接整合。要使企业能够适应IT管理方式的变革,这就要求企业不仅购买软件,更要注重购买“服务”,好的软件服务商如同营养专家,能指出企业“营养不良”症结所在,能全面考虑企业需求,考虑不同软件系统的特性,设计协同有效率的信息化方案,指导和帮助企业达到“营养”的平衡和合理配给。


    很多中小企业在准备实施信息化时都有一种尝试心里,但是成功企业家的尝试心理也要求“稳健”和“物美价廉”的信息化。


    中小企业的信息化要服务于竞争管理策略,不能模式化、复杂化,要创新。信息化不能生搬硬套,要带来经营变革和管理创新,只有创新才有价值。实施信息化要重视投入产出,重视价值和效益,管理的效益并非无形的。企业不要追求完美,而要追求有效性。不追求理论水平,只求有限条件下的“四两拨千斤”。尤其是在短期内要求ERP与SCM并举的压力之下,追求20/80的有效性原则——20%投入带来80%产出!信息化应注重有效管理!为信息化而信息化,只是选模块和上模块,简单上线,并不能为企业带来实实在在的效益。效益来源于对企业问题的正确把握,来源于对信息的有效集成,来源于信息化的全面动员,来源于软件系统的合理调配,这就要求应用集成商(软件服务商)为企业提供综合的解决方案和专业化的服务,而是不局限于某种软件本身。


    为保证中小企业信息化的顺利实施,以下注意事项不可忽视。


    在企业信息化的步骤上,中小企业信息化应根据企业特点谨慎规划,小步快走——尽快见利见效!首先明确企业信息化为了什么?不是为了上项目而上项目,是为了改善管理,塑造竞争差异,提高竞争力,创造效益。企业投资信息化不是购买一套计算机软硬件系统,而是购买一套自身管理问题的解决方案与服务。正如病人求医,不是为了买药,而是寻求治疗方案。考虑到企业自身的“抗体效应”,信息化工作的战线不宜拉得太长。推行IT管理改革需要在短期内见利见效,取得成绩,树立信心,建立认同观念,建立“保护项目,调动和争取积极性”的意识。


    在对应用软件选型中,要考虑产品灵活的流程和操作性、保证上线的速度及合理的价格。具体而言,中小企业信息化“营养配方”包括:资金流对物流的过程控制;MRP;SCM/DRP;ERP与SCM的无缝衔接;预算及资金管理的手段;Workflow/OA与ERP单据流的紧密集成;MRP与3C/PDM的集成;BI、e-Portal与ERP、DRP系统信息的集成等方面。


    在软件实施过程中,经常会遇到管理软件与企业流程不匹配的问题,这里需要指出流程改造(BPR)的可行性原则是“刚柔并济,先僵化,再优化”。在流程改造中需要考虑该流程是有效率还是无效率,是合理还是不合理。BPR应先从不合理且无效率的业务流程入手,切忌首先改动不合理但有效率的流程。在软件与企业管理有差异时,流程的合理性在于是否能带来管理创新。BPR的一个要点是简化业务流程!过于繁琐的业务流程将带来复杂的管理问题和不必要的消耗。


    中小企业在实施信息化时,一定要重视基础工作。基础数据准备工作量浩大,而且非常重要。要保证静态数据的准确性,注意动态数据及时间性效应,严格制定数据编码与管理规范及不断更新、反馈,提高准确率的机制。另一个不容忽视的基础工作是观念教育与培训。针对不同对象要有不同培训内容,开展信息化管理意义的教育与观念普及,要求骨干员工对业务流程的熟悉和学习。企业应高度重视培训工作对整个信息化成败的影响,保障人力、财力的投入。企业上下都能认识到信息化的意义,能达成共识,是信息化成功的基本保障。


    中小企业信息化除了要配备合适的软件和硬件设备,人员的作用也至关重要。企业领导应高度重视、直接参与;企业中层和业务人员要快速主动地适应IT管理模式。中小企业信息化往往忽视一个关键问题,即IT人员的作用,IT人员不仅要熟悉业务,更充当着技术转移载体及桥梁作用。当然企业要合理评价IT人员价值,重视稳定性问题,优秀IT人员的流失会给信息化的实施造成损失。


    中小企业信息化的实施必须有组织保障,保证集中管理与控制。信息化工程是全面“一把手”工程,企业领导不仅要高度重视和参与,还应集中所有管理资源,提供组织保障。信息化不止是IT部门的事,而是整个业务部门的事,除了有专职责任的IT保障与支持部门,还应有领导机构和执行机构,进行集中管理与控制。相关业务部门必须设立专职或者专岗。


    中小企业信息化的实施必须有制度保障做后盾。“无规矩不成方圆”信息化的推行对企业来说是管理方式的变革,保证变革的顺利进行离不开制度的约束。制度保障可以采取作业指导书、推行信息化的奖惩制度等方式进行。


    经济竞争的形式越来越严峻,随着WTO的加入,中小企业面临来自多方的压力与挑战,企业要生存、更要发展,适应时代的进步,管理变革与创新的步伐不能停滞,企业是在与自己竞争!在管理等各个方面必须不断创新!企业间的竞争差异,已经开始超越于产品、价格、质量、服务层次,只有管理水平的差异不能在短期内轻易消除,管理的差异也取决于信息化的程度,信息化已经不是需不需要的问题,而是什么时候开始进行的问题。企业最大的损失是时间的浪费! 


    人们为了健康而进行健身,需要付出金钱和辛苦,需要不断坚持,中小企业的信息化同样需要付出很多。企业要认真考虑如何用最少的付出获得最大的回报,创造最大的收益。中小企业需要少付出、多回报、无风险、稳健的信息化。为了获得“营养全面”的信息化配方,解决关键问题、创造最多价值,中小企业应该从应用软件集成商(软件服务商)那里寻求适合企业的综合信息化服务。专业的服务商有着丰富的理论实践经验,熟悉各种系统的特性,能最大可能的帮助企业实现有效益的信息化。


    有这样一则寓言:有一青年手握一支小鸟考问智者:“请问鸟是死的还是活的?”智者回答说:“如果我说是死的,你就会张开手,让它飞走;如果我说是活的,你就会在手里掐死它。”“所以,答案在你手里!”由此我们得到一个启示:企业信息化项目的成败也掌握在企业自己手中!中小企业实施信息化成败的关键是企业要痛下决心,能够改变观念,端正态度。企业如果能够积极配合专业软件服务商的帮助指导,成功的信息化建设指日可待!