一些人认为系统的启用(停止使用旧系统，同时使用新的ERP系统)会帮助建立一个重新充满活力的企业，顾客、股东和员工都比以往更有能力创造商业价值。然而，另一些人认为其结果是整个组织因长时间项目实施而疲惫不堪，人们受挫于感觉不到商业收益和对公司前景及个人未来的无所适从。
    实施结果为什么会有如此之大的差异呢？通过调研，德勤咨询和它的研究合作伙伴一致认为系统的启用并非ERP的结束。相反，系统的启用仅是企业提升、革新和灵活发展过程的开始。然而，至今保守观点仍然认为系统的启用是ERP结束的标志。
　  研究发现ERP企业转型至少有两个鲜明的阶段。第一波是组织结构改变及ERP系统的启用。第二波指系统启用后所采取的行动，以帮助企业获取ERP实施流程所带来的全部能力和经济效益。
　  公司在第二波中如果要实现ERP系统的全部功效，就应继续保持人员、流程、技术和策略的革新。经验告诉我们，系统的最大效益只会来自系统启用后持续的关注和努力。

ERP第二波的十大发现

    系统的启用并非ERP进程的结束。49%的被访者认为他们的ERP进程是一个永不终止的过程。这一事实表明第二波确实存在。刚开始进行第一波的企业需要计划一个全面的，最终可以获益的流程——一个整合整个企业使之不同于其竞争者，同时有助于产生新的商业价值的流程。更进一步，这个价值远不止于降低成本而是要触及整个企业的方方面面。同时，随着经验的增长和最佳流程的设计，系统已经启用了的企业仍然可以从ERP投资中得到最大收益。

    ERP实现了明显的战术和基本战略效益。今天，在所有方面，如提高生产力、降低成本、更有效的采购，ERP的确实现了它的承诺。我们可以看下列一些实际效益：ERP使一家电子公司的库存周转增快3倍以上
　　——从每年8次增至26次；灵活而准确的ERP系统使一家三年内扩大一倍规模的高科技企业可以顺利管理如此快速的增长；
　  ERP同时从意料之外的效益中产生了巨大的回报。像ERP实施这样巨大的变革，最大的好处之一是无法预见它的全部效益。新的能力，态度的改变，新想法的出现，导致过去的绊路石突然消失了。下面是一些被访者汇报的效益：1、流畅的流程。现在企业可以在系统中标识有问题的分支而继续其他部分的生产。结果是客户更满意，生产流程更流畅、更有效。2、可视性增强。在企业的生产控制中，准时发货给客户是一个重要标准。让企业惊奇的是员工会认真地核对它。这是为什么？让人们有权利审核某件事，人们就会审核它，员工得到比高质量的信息更重要的东西：他们对企业变革的参与。3、合作增强。企业发现整合的ERP系统会使原来孤立的人员和部门紧密联系起来。
　　企业需要预见到系统的启用后会有暂时的性能下降。启用ERP的全部效益需要时间和注意力。系统启用后，变化十分巨大，特别是人们如何工作。制订一个符合企业自身特点的计划来处理这一变化，从培训和改变选用初始系统操作人员着手。广义而言，这一变化反映了变革后企业的刚性。从这个意义上来看，这一变化是成长和新能力的标志，伴随着回调从而上升到新的性能水平。
　　系统的启用后每一波有三个阶段。在后面会有更具体的阐述。
　　通过释放集成化企业的力量，ERP系统使企业决策更快更好。建立在第一波实施的基础上，企业可以在第二波实施中取得更多创新，如销售变革，营销，服务和供应链以及更多的内容。我们的调查发现30%的效益是效率产生的——更好更快更便宜的生产流程。而剩下的70%则是转型带来的——企业从未有过的能力所催生的。通过建立、提高业务能力，公司将重新审视和改变企业策略。其结果是企业将其自身开放给新的市场、新的产品和新的机会。
    ERP通过捆绑和其他方法提供了未来进一步发展功能的支柱。我们的研究表明ERP企业正运用捆绑和其它补充技术。尽管有些不必是ERP的功能，但ERP系统起到了很好的支柱作用。这包括：供应链优化(特别是具体计划安排，预测和运输)，库位管理，税务系统和销售自动化。正像一位受访者所说：“我们的ERP系统并非整个答案，它只是一部分。ERP与运输，库位管理和EDI集成提供了改进和效益。”
　　问题和阻碍表明系统启用后重点有了重大转移。教训：时刻准备。下列是我们调查中发现的一些在第一波和第二波之间明显的转换：1、关注增加：予以持续支持(24%)；对暂时绩效下降进行管理(21%)；填写报告(20%)；加速角色转换(19%)；予以持续培训(16%)；确认系统不可实现的功能(16%)。2、关注减少：计划和程序管理(13%)；咨询知识传授(8%)。
　　ERP实施的核心是“人”。正如被访者所说，实施前后最大的挑战不是技术。仅有19%的被访者认为技术是实施结束后的主要挑战。相反，51%的被访者认为最大的问题是相关人员。被访者清楚的知道，在各个阶段，企业必须不断管理变革，确保实施。与员工交流，同时培训他们。调查中的主要人力资源问题是：变革管理、培训和使内部员工熟悉它。
成功的企业列举了12种最佳流程以加速最大化地取得ERP效益。在后面我们会讲到这12种最佳做法。

ERP第二波的三个阶段

　　真正有助于我们的是第二波的各阶段。经我们的研究证实，成果来自ERP第二波三个阶段的努力。这三个阶段之所以不存在于ERP的第一波，并非因为那一时期的工作没有多重目标，而是因为现实中企业往往将上线作为完成第一波的惟一目标。这样，第二波成了充分发挥潜能、获得利益，让企业更上一层楼的好时机。
　　将实施后期间划分成几个阶段的意义在于：公司可以利用这些阶段的工作获得更长远更可观的利益，培养并引导一个更为紧密的组织，收集更为精确的信息，并加速决策，帮助建立一个动态的组织，这在旧系统环境下是不太可能的。
　　阶段一：巩固，确保基础。
　　在第一阶段，企业刚刚上线，需要巩固ERP技术构架，稳定从事ERP工作的人员。相关的任务有：进一步优化新的流程，并在进一步变革前从组织的高度全面掌握变革。结果是：日常操作流程速度大大加快，成本大大减少。最终，这个阶段是要理顺ERP驱动的流程，获得收益。延续时间：3~9个月。
阶段二：综合，树立未来。
　　这个阶段主要是在原有基础上增加其他的功能(通常为非SAP功能)，或者致力于人员提高和流程改进上。目标是利用ERP平台达到预期的生产力和收益。通常目标的实现来自于三个方面的努力：加强软件功能(如信息仓库，销售流程自动化，或EDI)；优化流程；培训并激发人员担负起以后的变革。结果为企业带来焕然一新的能力和效率。这个阶段致力于实现ERP支持的更好的决策能力的附加收益。例如，阶段一中由于对人员进行相关ERP的原理的培训而获得了精确的库存信息，现在阶段二又使得公司利用ERP优化了的库存控制。延续时间：6~18个月。
　　阶段三：发生增效剂作用，在运用中产生价值。
　　这是另一层次的变革：新的竞争力，经过重整的流程。最终，一个充满活力的企业可以灵活适应某一市场。在这个阶段，组织可以产生为公司带来重大利益的全新的彻底的变革。这个阶段的性质是充满革新的，例如采用新的业务战略，或发展新的合作伙伴。延续时间：12~24个月。
　　很明显，这三个阶段的收益是无法立即产生的。正如图2所示，有些收益只能在其它一些收益实现之后才能产生。也就是说，每个问题，每个行动，都有它们特定的阶段性，必须基于其它阶段的问题和行动，并与其它阶段的问题和行动相吻合。
在各个阶段中达成平衡以取得最大利益
　　企业上线通常会有其它的问题产生：即上线后，绩效会有所滑坡。为什么会滑坡呢？这是因为上线后，ERP驱动的流程投入使用，这对任何一个企业来说都是一个巨大的变革。各个企业的滑坡情况各不相同，这取决于企业对新功能的推广是否有充分的准备。最重要的一点是，人们应意识到滑坡的存在，并认为这是很自然的，但是可以通过适当的准备工作将其尽量减少。事实上，就像工作过度后肌肉会酸痛一样，企业在所有新的营运层次上向新的领域探索，必然会增加“肌肉”的负荷。
　　如何减少滑坡？这需要我们充分理解每个阶段的目标，以及每个阶段如何为公司带来收益。每个阶段的计划可以阐明很多问题。它明确了企业现在所处的位置，所要实现的目标，以及如何实现目标。基于我们的研究，每个阶段都有清晰的路线，包括应当避免或可能遇上的问题。可以采取一些特殊的行动来解决这些问题，并抓住每个阶段中涌现的机会。
　　企业想通过ERP实现什么呢？无疑是更多收益。只要将那些卓有成效的企业和那些不成功的企业比较一下便可发现两者的区别在于它们所做的事情和所采取的方式。这便是我们的最佳实践的由来。
最佳实践
　　最佳实践是整个过程的保障，并为企业带来收益。仅满足于ERP上线是不够的，真正的目标是充分发挥潜能和获得收益，并且要确定达到这一目标的途径，来贯穿三个阶段。公司如何迅速而成功地跨过三个阶段呢？统计研究证明，并经相关领域的测试，下列12个最佳实践代表了我们在整个ERP历程这个时期的意见。
　　1、着重于能力和收益，不仅是上线。在整个方案中，上线这颗闪亮的星星在时间轴上看似很突出，事实上它不过是一个点而已，它绝对不可能取代企业在整个过程中实现的收益。优化的成本结构，更有效的业务流程，更快的客户服务，这些都是整个历程的目标，它们都是一步步达到一个集成的企业的最佳效率的里程碑。记住：成功的公司可能会延迟上线，但它们决不会错过可获得的收益。
　　2、明确组织目标。目标不能停留在口号和演示，即使是最精心策划的展示本身也不会实现目标。这个教训在上线后更加富有现实意义，因为过去已知的一切突然间又变得茫然起来。现在要去向哪里？
　　应当确保组织中的每个人对实施ERP驱动的流程的初始目标都有共同的认识：即要达到的能力和收益是什么。只有如此，组织才能真正知道ERP项目是否接近完成。
　　明确了目标，接着就是投入的问题了。这需要特别着重于人员的工作：交流，期望管理，培训，高层管理人员的支持。成功的组织针对每个目标都很注重人员工作。
　　实施后的初步行动也不例外。每个阶段都要树立里程碑，需要确认初步行动之间相互的依存关系并使之同步，应当有效部署员工，确定优先因素。流程设计，培训材料，角色转换，人才保持等等都不可或缺。
　　上线前的公司应当立即准备正式的战略计划，伴之以实现更高的绩效水平的计划。对于上线后的公司，则亡羊补牢为时不晚。
　　3、在所有的领域达到人员、流程、技术变革的平衡。正如我们所看到的，现代公司实施ERP必须在各个领域进行变革并采取行动。它们需要采用最好的技术工具，使用最佳实践来建立最有效的工作流程，培训并激发人员。最终，战略计划应当充分利用这些新的组织能力。
　　4、使用商业案例，作为一种管理工具。对于成功的企业来说，商业案例决不是一个静态的、为了控制项目资金而一次性使用的工具，而是一个贯穿于整个项目历程的动态的管理工具，并在整个历程中不断演化。而且，成功的企业将商业案例用在各个方面：评估项目，调整设计，设立实施后的目标并管理这些目标，将实施后的变革的初始行动进行优先级排序。
　　5、在整个项目中进行计划和项目管理。如果说企业在上线时有什么必须掌握的，那就是项目管理和计划。要想在ERP第二波获得成功，企业必须接受一个事实，即第二波的计划绝不会比第一波少。成功的项目都有首次展示计划、里程碑计划以及详细的工作计划，关键日期，以及交付文档的签发日期，都应当明确并保持协调同步。同时应建立收益的积分牌，实时评估工作成绩。
　　6、将项目角色转化到现实中去。上线涉及许多人员，牵涉到各种角色，如：信息技术人员，ERP专家，流程专家，各负责人，项目经理和决策委员会。但在上线时，一旦项目投入运行，角色也会发生变化，而且这种变化错综复杂，可能是一种更大的挑战。而且其中可能夹杂着更多的感情因素。例如，在上线后的环境下经常会有“谁决定什么”的微妙的磋商。每个人都不能忽视这个新阶段与以往的不同之处。
　　在上线后获得成功的企业往往在动员和引导上做得比较出色。同时它们更能发挥人员在这场重大改变中的作用，让人员从项目成员的定位转化到实际工作中去，因为只有在实际工作中才能取得投资应得的收益。
　　7、树立并权衡流程技能。由于公司如今有了一个更加庞大的流程核心组，上线后流程毫无疑问会显得更加重要。成功的企业会充分发挥这种技能和ERP驱动的流程的效力。一种方式是将实施小组中的流程专家分散部署到组织中去，另一种方式则是将其中一部分人留在中心服务点，一部分人作为主要流程执行人员，一部分人作为业务经理。
　　这是为了不断的形成流程上的改进。这也是流程负责人和执行带头人所能做到的并应当拥护的。毕竟，曾作为项目小组的一员，他们是精通这些技术的流程专家，有谁还能比他们更能推进流程的改进和更新呢？
　　成功的企业永远不会忘记对于一个集成的企业至关重要的一点：ERP驱动的流程更在乎于人，而不是ERP本身。
　　8、ERP基础之上的延伸能力。作为一种支柱技术，如果企业充分利用ERP平台，它们从ERP上获得的收益会更大。成功的企业会采纳一系列能带来投资收益的软件功能，如先进的计划和时间安排，仓库管理，销售自动化等。成功的企业还应密切注意不断由当今软件开发人员开发出来的新方案的动向。
　　9、提高上线后的共性。共性即共同的系统，共同的语言，共同的行动。无论是在美国，日本还是德国，人们看到实时共享的信息，容易激发统一的决策。
　　在彻底的变革下，共性可能是ERP环境下最容易被人们低估的利益之一。由于难以计量，它是一种隐性收益。然而，共性的作用很广，要求完善，并能以统一的口径面对客户，达到高效率。对于不统一的企业来说，共性是一个焦点。
　　共性也是在实施小组离开后值得关注的一点。企业上线后，企业有回复到它们曾想取代的非标准系统和流程的风险。当实施小组转到别的地方去后，较远的办事处就会自行改变。
　　成功的企业利用流程负责人来提高并保证上线后的共性。这有助于保存和提高共性，集成的效果随之产生。
　　10、引导企业发挥新的潜能。建立能力的真正意义在于使用它们。显然，比起引导(激发)人员来利用新的能力来说，很多企业更擅长于建立新的能力。成功的企业会避免这种根本性的不平衡。对它们来说，无论是定义角色还是发展企业文化，引导和建立新的能力是相辅相成的。
　　11、明确收益的拥有者。上线后，谁拥有那些期望的收益呢？在很多企业，这的确是个难题，因为谁都没有被定义成拥有者。但在成功的企业，独立核算绩效是很平常的。收益的所有者可能是业务单位的领导，项目的发动者，流程负责人，或是其他人。重要的是，一部分人的报酬应基于所实现的收益。
    12、定义并管理衡量指标。成功的企业设立目标，建立预算，并致力于实现目标，这在上线后尤显重要。另一方面，在看到人工成本下降，库存减到更为有效的水平后，如果不定义出一定的标准来保持这些绩效，它们又会白白失去。可以将衡量标准视为实施后的一种黏胶，让企业的绩效得以保存。